Selon notre dernière étude sur le management de la performance [1], 49% des entreprises jugent leur processus actuel de gestion de la performance « inefficace », et 85% des organisations interrogées ont l’intention de le faire évoluer. Certaines grandes entreprises comme Microsoft, Adobe et même General Electric – pourtant adeptes du « forced ranking » (classement forcé) ces dernières décennies – ont mis fin à l’entretien annuel d’évaluation.

L’évaluation annuelle de la performance est aujourd’hui de plus en en plus décriée car elle n’est plus adaptée aux besoins et au rythme des organisations. Cette révolution remet en cause 30 à 40 ans de management ; mais elle est nécessaire, tant sur la fréquence que sur le contenu de l’évaluation de la performance, et est révélatrice d’un changement d’époque.

1/ Les principales raisons de ce bouleversement

  • Des processus qui ne répondent plus aux besoins des organisations

Les processus actuels d’évaluation de la performance ne sont plus alignés ni avec les rythmes économiques et financiers de plus en plus rapides, ni avec les modes de fonctionnement des organisations. Ils sont chronophages, couteux et ne sont plus suffisamment pertinents pour apprécier la création de la valeur ajoutée de chaque individu.

  • Des attentes qui évoluent de la part des collaborateurs

Les collaborateurs souhaitent avoir plus de feedbacks, de reconnaissance, et de visibilité sur leur progression de carrière. De plus, l’entretien annuel d’évaluation est souvent générateur de frustration et de stress car il tombe comme un couperet pour le salarié. En effet, l’évaluation est fréquemment liée à des sujets de notation, de rémunération et/ou de promotion.

Recentrer l’entretien sur les compétences et le développement des collaborateurs en les dissociant de la rémunération semble donc devenir indispensable. Alors que la qualité du management est souvent citée comme l’une des principales raisons de départ des collaborateurs, le manager direct doit adopter une posture de coach plus que de simple évaluateur.

2/ Les pistes à explorer

Selon notre panel d’entreprises interrogées, les systèmes actuels de gestion de la performance doivent évoluer et permettre, en premier lieu, de donner des feedbacks en temps réel et de manière régulière (56%). L’entretien individuel doit se concentrer sur le développement des collaborateurs (56%), tandis que l’appréciation de la performance doit intégrer plus de collégialité (46%).

  • Des objectifs plus agiles, qui mettent le collectif en avant

De nombreuses entreprises cherchent à améliorer leur processus de fixation des objectifs pour que ces derniers représentent un véritable outil au service de la performance, et non pas un simple instrument de mesure de la performance.

Certaines sociétés proposent des solutions innovantes, comme Google qui a mis en place des OKRs (Objectives Key Results). Cette approche se veut agile et transparente et se traduit par la fixation d’objectifs très ambitieux. Chaque objectif est fixé par l’employé lui-même, puis amendé par son manager direct si celui-ci ne le considère pas comme assez ambitieux. A chaque objectif sont associés des « key results » qui sont des indicateurs de performance réalisables et quantifiables. Ces indicateurs permettent de mesurer l’accomplissement de l’objectif dans le temps et peuvent être modifiés au cours du temps.

De plus, les nouveaux modes d’organisation du travail rendent la performance individuelle de plus en plus difficile à appréhender seule. Ainsi, selon 58% des entreprises interrogées, l’évaluation de la performance doit revêtir une dimension davantage collective. C’est la contribution individuelle à une performance collective ou à un projet collectif (projet d’équipe, de département, d’entreprise…) que l’on tend à mesurer et évaluer.

  • Des entretiens davantage centrés sur le développement des salariés tout au long de l’année

L’une des priorités exprimées par le panel d’entreprises interrogées est de renforcer la discussion entre le manager et le collaborateur, et de centrer cette discussion sur le développement des salariés. De grands groupes (Adobe, Google, General Electrics, Cisco, Microsoft, etc.) se sont déjà attelés à la tâche. La discussion est focalisée sur le développement futur de l’employé et n’est plus polluée par les questions de notation et/ou de rémunération. Les entretiens d’évaluation sont désormais plus nombreux, plus courts et informels, plus qualitatifs et valorisants, centrés sur les forces du salarié et les actions futures pour poursuivre son développement.

Le cabinet Deloitte a également inscrit cette révision au sein de son projet stratégique « RPM » (Reinventing Performance Management) : l’évaluation se fait en continu, à l’issue de chaque mission, et au minimum tous les trois mois pour les missions longues. En amont, le responsable du projet définit des objectifs individuels pour chaque membre de l’équipe (check-in). Aux étapes clés ou tous les trois mois, il effectue un retour sur les réalisations et les progrès réalisés (check-out). Parallèlement, il évalue la contribution à la performance du projet en répondant à quatre questions simples et directes basées sur l’évolution souhaitée pour le collaborateur (« performance snapshot »). C’est l’ensemble des « performance snapshot » réalisés pendant l’année qui permet ensuite d’avoir une vision globale de la performance de l’individu, à travers l’appréciation de l’ensemble des managers l’ayant supervisé.

De cette manière, la performance est constamment pilotée et ajustée pendant l’année. Ceci permet d’avoir une image globale et objective de la performance d’un individu tout en accompagnant son développement de manière régulière. Ce type de système requiert d’avoir une capacité importante de collecte et de consolidation des données grâce à des outils simples d’utilisation.

3/ Les questions à se poser avant de changer de système

Avant de se lancer, les entreprises doivent réfléchir aux raisons justifiant le changement, à la philosophie du nouveau système et aux messages clés qu’elles souhaitent diffuser. Cette étape est cruciale pour la réussite d’un projet de changement organisationnel : une réflexion trop rapide et non aboutie conduit souvent à un échec.

Ainsi, il s’agit de commencer la réflexion en s’interrogeant sur le système actuel en vigueur, sa philosophie, ses points forts et ceux à améliorer. Ces réflexions menées en amont vont permettre de définir les objectifs du nouveau système. Une fois cette étape de réflexion achevée, il faut ensuite réfléchir aux impacts du changement, en incluant l’ensemble des parties prenantes pour obtenir leur adhésion et en anticipant les potentielles sources de difficulté :

  • Le changement de système de gestion de la performance représentant un véritable projet d’entreprise, il est crucial d’obtenir l’adhésion et le soutien de la Direction Générale pour assurer sa réussite future. Le nouveau système doit être aligné avec la stratégie globale de l’organisation.
  • Les équipes en charge de la rémunération sont également impliquées afin de faire en sorte que les liens entre le nouveau système et le système de rémunération soient clairs.
  • Les outils de système d’information s’adapteront également à ce changement. Il convient ainsi de s’assurer que les changements demandés puissent être possibles et transposables. Les contraintes du système seront prises en compte, mais ne sauraient constituer un élément bloquant.
  • Enfin, l’accompagnement des managers est critique car l’évolution de leur rôle vers plus de coaching, de développement des équipes et de feedbacks qualitatifs demande un changement d’état d’esprit et de comportement, au même titre que le changement culturel induit par cette révolution.

La conduite du changement et son anticipation sont également clés dans la réussite d’un projet organisationnel.

Les entreprises innovantes abandonnent l’évaluation de fin d’année au profit de discussions plus courtes et régulières permettant de piloter la performance en temps réel et de développer les collaborateurs en continu. Ce changement nécessite une transformation du rôle du manager qui devient mentor ou coach plus qu’évaluateur. L’ensemble de l’organisation est impactée par ce changement, ce qui implique la diffusion et l’appropriation d’une nouvelle culture, une nouvelle philosophie autour de la performance et du développement, ainsi que le renforcement nécessaire des outils pour piloter la performance de manière continue.

 

Si ce sujet vous intéresse, n’hésitez pas à me contacter.

[1] Les nouvelles formes d’évaluation de la performance : effet de mode ou lame de fond ?